서울시사회복지사협회 파워인터뷰

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

문대수(HD경영연구소 소장)

 

 

 

 

▶ 자기소개 및 걸어오신 길에 대해 말씀해주세요.

 

  안녕하세요. HD경영연구소의 문대수입니다. 저는 학부를 졸업한 뒤 우수명 교수님이 창립한 HS리서치센터에서 연구원으로 활동하였습니다. 사회복지 조사연구 사업을 중심으로 사회복지실천을 시작하게 되었고, 연구원 활동을 통해 사회복지 조사, 자료분석 등을 배우며 사회복지 현장을 이해하는 시각을 키웠습니다. 이후 다시 사회복지기관에서 근무하면서 사회복지 현장을 보다 직접적으로 경험하게 되었고 이후 HD경영연구소를 설립하여 현재까지 운영하고 있습니다.

 

 

▶ HD경영연구소라는 조직을 운영하고 계신데 주로 하는 사업은 무엇인가요?

 

  HD경영연구소는 ‘최상의 사회복지가 실현될 수 있도록 지원한다.’는 비전으로 운영하고 있습니다. 여기서 H는 Happy! 행복, D는 Design! 계획을 말합니다. 즉 모든 사람이 행복한 성공을 이룰 수 있도록 디자인 한다는 것이 HD가 추구하는 가치입니다. H와 D를 합친 Happy Design이란 사람이 가진 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 스스로 자신을 계획하고 목적 있는 삶을 살아가도록 지원한다는 의미입니다. 주로 하는 사업은 조직관리(비영리시설 비전 수립, 비전 내재화, 위대한 리더 HDL, 자기경영), 조사연구(액션러닝 중심 조사 컨설팅), 마을공동체 관련 컨설팅과 교육을 진행하고 있습니다.

 

 

▶ 사회복지기관에서 근무하시다가 벤처사회복지사(프리랜서 사회복지사)로 활동하게 된 계기가 있으실까요?

 

  사회복지기관에서 근무할 때, 어느 기관에서는 지역주민과 지역사회만 바라보며 사회복지를 실천하는 것이 아주 신나고 재미있었고 다른 기관에서는 사회복지를 실천하는 데 많이 힘들었습니다. 힘든 기관에서는 장기간 결론 없고, 목적 없는 회의를 하고 함께 협력하는 구조가 아닌 경계하고 자기편을 만들어서 생존하려는 분위기가 있었습니다. 서로 힘든 구조였지요. 무언가 일을 하려면 책임지지 않으려는 경향이 강했습니다. 실무자는 관리자를, 관리자는 실무자에 대한 신뢰가 부족하다는 느낌이 많았습니다. 새로 신규직원이 들어오게 되면 이런 조직문화 때문에 힘들어서 퇴사하는 경우가 많았습니다. 당시 관리자였던 저도 이런 조직문화로 많은 어려움을 겪고 있었습니다.

 

  같은 사회복지를 실천하는데 서로 다른 생각과 다른 결과가 나타나는 것에 대해 당시에는 명확한 이유를 알기 어려웠습니다. 명확한 이유를 모르니 힘들기만 하고 해결은 되지 않고 그렇게 내 스스로 무력감을 느끼는 날이 많아졌습니다. 업무량보다는 무력감이 더 견디기 힘들었습니다. 그때 문득 이런 어려움을 느끼는 사회복지사가 나만 있을까? 다른 시설에서도 나와 비슷한 고민을 하는 사회복지사가 많지 않을까 하는 생각이 들었습니다.

 

 이 때부터 자연스럽게 사회복지사를 생각하는 사회복지사가 되었으면 좋겠다는 생각이 들면서 이와 관련 공부를 하게 되었습니다. 공부를 통해 영리기업도 비슷한 고민이 많을 뿐만 아니라 더 다양하고 발전된 부분이 많다는 것을 알게 되었고 이 부분을 사회복지시설에도 접목하면 좋겠다는 생각이 들어 현재의 연구소를 운영하게 되었습니다.

 

 

▶ 조직관리에 대해 많은 강의를 하고 계시는 데 조직 내 소통이 잘 되기 위해서는 어떤 것이 필요 할까요?

 

  대부분의 조직이 소통을 중요하게 생각합니다. 소통이 왜 필요할까요? 무엇을 위한 것일까요? 조직에서 소통이 필요한 이유는 결국 조직이 이루고자 하는 것을 달성하기 위한 것이 아닌가 생각합니다. 소통이 원활해야 조직이 추구하는 목적을 더 잘 달성할 수 있기 때문입니다.

 

  그렇다면 소통이 잘 되는 것과 안 되는 것의 기준은 무엇일까요? 많은 기관에서 소통이 잘 되기를 원하지만 정작 소통이 잘 된다고 할 수 있는 기준을 찾는 것은 잘 생각 못 하는 것 같습니다. 소통을 굳이 나눈다면 거시적 소통과 미시적 소통으로 구분할 수 있습니다. 거시적 소통이라면 목적과 방향성과 관련된 부분이고 미시적 소통이라면 이를 이루어나가기 위한 실행 방법과 관련된 부분입니다.

 

  거시적 소통이 바로 조직에서 가장 중요한 소통의 기준이 될 수 있습니다. 즉 우리 조직이 어떤 목적, 어떤 방향으로 가야하는가에 대한 기준입니다. 이것이 바로 존재 이유 즉 비전이라고 할 수 있습니다(*여기서 비전이 존재이유인가? 미션이 존재이유인가? 어느 것이 더 상위개념인가? 하는 논란은 잠시 접어두도록 하겠습니다).

 

  모든 조직은 조직이 존재하는 이유가 있습니다. 그 존재이유를 달성하는 것이 조직이 추구하는 가장 중요한 부분입니다. 병원이라는 조직도, 경찰이라는 조직도, 회사, 단체 등 모든 조직은 만든 목적, 즉 존재 이유가 있습니다. 사회복지시설도 마찬가지입니다. 그리고 모든 조직은 존재 이유로 나아가기 위해 모였고 이에 대한 책무성을 가지고 있습니다. 따라서 성과관리, 인사평가 뿐만 아니라 모든 소통의 기준 또한 우리의 존재 이유, 즉 비전에 부합되어야 합니다. 이 부분이 소통에서 가장 기본이고 필요한 부분이라고 할 수 있습니다.

 

  실제 많은 기관이 비전이 있지만 없습니다. 있다는 것은 홈페이지마다 명시는 되어 있다는 점입니다. 없다는 것은 직원이 기관의 비전이 있다는 사실을 잘 모르거나 업무에 적용하지 않는다는 점입니다. 단순히 문구를 외우고 있는 것은 모른다고 할 수 있습니다. 기관 비전을 읽고 심장이 뛰지 않는다면 이 또한 비전이 없다고 볼 수 있습니다. 우리 기관 비전이 추구하는 가치, 의미가 무엇인지, 내 직무에서 어떻게 하는 것이 비전으로 나아가는 것인지, 어떤 업무를 해야 하고 하지 말아야 하는지, 한다면 어떻게 하는 것이 좀 더 비전에 맞게 하는 것인지에 대해 이해가 잘 되어 있으면 있을수록 소통은 원활해질 수 있습니다.

 

  물론 공감하는 비전이 있다고 해서 소통 문제가 해결되는 것은 아닙니다. 앞서 말씀 드린대로 비전의 의미를 자기 직무에 맞게 이해하고 어떻게 실천해야 비전에 맞는 것인지 함께 공유하는 시간이 필요합니다. 이 과정이 바로 비전내재화 과정입니다. 소통이 보다 잘 정착하는데 꼭 필요한 부분이라 할 수 있습니다.

 

  미시적 소통도 중요합니다. 소통은 감기와 같습니다. 아무리 노력해도 찾아옵니다. 하지만 감기를 잘 관리하면 폐렴 등으로 심각해지는 상황으로 가지는 않습니다. 마찬가지로 소통을 위해 아무리 노력해도 갈등은 생깁니다. 하지만 잘 관리하면 다시 원활한 소통이 가능합니다. 이를 위해서는 대인관계 리더십, 직무 이해 리더십, 자기경영 리더십 등 리더십 부분과 직원들이 성과를 내기 좋은 환경을 만드는 조직문화 개선과 연결됩니다.

 

  정리하자면 가장 기본이 되는 비전 중심 조직을 먼저 구성하고(비전수립과 비전내재화) 이를 지속 성장시켜나갈 수 있도록 리더십, 조직 문화를 만들어가는 것이 소통을 원활히 하는 데 도움을 줄 수 있다고 생각합니다.

 

 

▶ ‘막 리더가 된’, ‘리더가 될’ 사회복지사에게 필요한 리더십은 어떤 것이고 무엇을 준비해야 할까요?

 

  탁월한 실무자가 위험한 리더가 되는 경우가 종종 있습니다. 이유는 실무자의 모습을 그대로 간직한 채 리더 역할을 수행하기 때문입니다. 초급 리더는 이 부분의 어려움이 이 더 클 수 있습니다. 실무자와 리더의 가장 큰 차이는 ‘내 업무만 잘하면 된다.’에서 ‘팀원이 업무를 잘하게 해야 한다.’로 바뀐다는 점입니다. 즉 리더가 담당하는 주 업무가 이제는 사업계획서에는 잘 명시되지 않는 리더십 영역으로 확장됩니다. 업무를 위임할 줄 알아야 하고, 팀원을 업무에 끌어들일 수 있어야 합니다. 이 과정에서 팀원의 강점과 약점을 살피고 각 팀원이 맡은 업무 수행을 더 잘하도록 하기 위해 어떤 지원이 필요한지 눈여겨보아야 합니다. 이제 막 리더가 된 분들은 실무자와 함께 실무 수행을 병행하면서 실무자가 그 역할을 잘하도록 관심 있게 지켜보고 함께 나아가야 합니다.

 

이를 위해 이제 막 리더가 된 분들이 고민할 필요가 있는 내용을 간략히 정리하자면

 

1. 일의 의미를 깨닫는 훈련이 필요합니다.

- 이제는 이 일을 왜 해야 하는지 비전 중심으로 더욱 고민하고 그 의미를 나는 물론 팀원에게도 설명할 수 있어야 합니다.

 

2. 자기 일에 대한 개념을 바꾸는 노력이 필요합니다.

- 팀원과 함께 일하고 팀원이 일을 잘하도록 만드는 것이 내가 해야 하는 중요한 일이라는 것을 이해해야 합니다. 이를 위해 팀원을 위해 시간을 투자해야 합니다. 팀원에 대해 업무적, 비업무적으로 관심을 가지는 것 또한 중요합니다.

 

 

▶ 서울시사회복지사협회와 인연을 맺게 된 계기와 회원으로서 바라는 점이 있으실까요?

 

  서울시사회복지사협회는 대학시절부터 알고 있었습니다. 선배가 근무를 했던 곳이기도 하고 사회복지사를 대표하는 단체이기도 해서요. 그러다 2009년쯤인가 대학 선배가 사회복지를 계속한다면 평생회원으로 가입해도 좋을 것 같다는 권유를 듣고 그때 평생회원에 가입했습니다.

 

  제가 처음 서사협을 보았을 때와 지금을 비교해보면 아주 큰 업적을 이루었다고 생각됩니다. 또한 다른 지방협회의 모델로서 어떻게 협회를 운영하면 좋을지 잘 안내해 주는 것 같습니다. 지금처럼 사회복지사가 사회복지실천을 더 잘할 수 있도록 지원해 주면 좋겠습니다.

 

 

▶ 향후 이루고 싶으신 목표나 계획이 있으신가요?

 

  HD경영연구소가 추구하는 가치를 한 단어로 표현한다면 조력자입니다. 각 기관이, 개인이 가지고 있는 잠재력을 발굴하고, 성장할 수 있도록 도와주는 것입니다. 이를 위해 크게 2가지 목표가 있습니다.

 

1. 비영리시설 성장을 위한 지원입니다.

- 앞서 말씀드린 바와 같이 비영리기관들의 비전이 명시만 되어 있는 경우가 많습니다. 이러한 기관들을 대상으로 공감하는 비전수립, 공감하는 비전이 이미 수립되어 있는 시설을 위한 비전내재화, 비전중심 성과관리 등 비영리시설이 존재 이유에 맞게 운영되는 데 도움이 되는 컨설팅을 확대하고 싶습니다.

 

2. 개인 성장을 위한 지원입니다.

- 예비사회복지사 및 사회복지 실무자를 중심으로 ‘주도적인 사회복지 인재 리더십’, 지역활동가, 자원봉사자, 지역주민 등을 대상으로 ‘자기경영 리더십’ 등 그동안 진행했던 내용이 체계적으로 정례화 되도록 하는 것입니다. 단순히 일회성 교육이 아닌 교육과 액션러닝, 피드백이 병행되면서 실제 참여한 사람의 체질이 변화되도록 구성되어 있습니다. 특히 실습생과 사회복지학과 대학생에게는 꼭 필요하다는 생각이듭니다. 혹시 이 글을 읽고 원하시는 대학교나 기관이 있으면 적극적으로 지원하려고 합니다.