[9월을 보내고, 10월을 맞으며]

 

 

 

 

 

 

콜렉티브 임팩트(Collective Impact), 참여와 연대, 다양성과 협력

 

 

 

  9월엔 참으로 행사와 교육이 많았다. 9월 7일 사회복지의 날을 기념하여 여러 지역에서 사회복지행사와 수상이 있어 우리 협회도 축사와 시상으로 함께했다. 또 여러 기관들의 개관 기념행사도 있었다. 이런 중에도 교육의 기회가 있었는데 서울시사회복지관 여성관장연구회 주최로 진행된 중앙사회서비스원 조상미원장의 “새 정부의 복지국가 방향과 사회서비스 혁신”이라는 제목의 강의였다. 조상미원장은 이화여자대학교 사회복지학과 교수이자, 우리 협회 13대 정책위원이기도 하고, 평생회원이셔서 지난 8월 2일 취임 소식을 듣고 이후 축하 방문도 드렸었다. 언제 한 번 강의를 듣거나 추구하는 방향에 대한 글을 부탁드리려고 했는데 2시간 가까이 강의를 들을 수 있어 앞으로의 추진 방향을 이해하는데 도움이 되었다.

 

  조상미원장은 “서울시사회복지관 여성관장연구회” 학습모임을 처음 알게 되었는데, 이 또한 “콜렉티브 임팩트”라며 집합적 협력의 영향력을 강조하였다. 콜렉티브 임팩트의 사전적 개념을 보면, ‘서로 다른 분야의 개인이 특정 사회 문제를 해결하기 위한 공통된 의제로 협조하는 것’이라고 되어 있다. 강의 중 강조된 “콜렉티브 임팩트”란 특정한 사회 문제를 해결하기 위해 서로 다른 섹터에서 온 주요한 주체들이 공동의 아젠다를 가지고 함께 노력하는 것을 말하기도 하는데, 강의를 통해 소개받은 이 개념에 대해 조금 더 검색하고 공부를 해보았다. 서울시NPO센터 홈페이지 자료실에 콜렉티브 임팩트에 대한 유익한 자료들이 많아 일부 자료를 요약하고, 참고하여 옮겨본다. 이 글은 Stanford Social Innovation Review(SSIR) 2011년 겨울호에 실린 글을 간략하게 요약한 글의 일부로 원문은 아래 링크**와 같다. ​​

 

*https://www.snpo.kr/bbs/board.php?bo_table=npo_aca&wr_id=1268

**http://ssir.org/articles/entry/collective_impact

 

  <새 정부의 복지국가 방향과 사회서비스 혁신 강의 - 중앙사회서비스원 조상미 원장>

 

  모든 사회문제가 콜렉티브 임팩트가 필요한 것은 아니다. 어떤 사회문제는 문제가 잘 정의되어 있고 해답(answer)도 이미 도출되어 있어서 몇몇 기관들이 그 솔루션을 수행하면 된다. ‘대학 장학금 모금’ 이라든지 푸드뱅크의 ‘재고 관리 체계를 세우는 일’ 등을 예로 들 수 있다. 반대로 적응문제는 복잡하고 답이 나와 있지 않다. 행여 나와 있더라도 개별 조직 단위에서 변화에 필요한 자원과 권한을 가지고 있기 힘들다. 공교육 혁신이나 습지 복원, 지역보건 개선사업 등이 다 적응 문제다. 기술적인 문제(technical problem)와 적응(이 필요한)문제(adaptive problem)의 차이다. 이런 경우 효과적인 솔루션을 얻기 위해서는 해당 문제에 참여한 이해관계자들이 학습한 후에 솔루션을 만들어 낼 수 있도록 그들 스스로 행동을 변화시켜야 한다.

 

  콜렉티브 임팩트가 성공하기 위한 5가지 조건(The Five Conditions of Collective Success)을 소개한다. 첫째, 공통의 아젠다(Common Agenda)이다. 콜렉티브 임팩트를 위해서는 모든 참여자들이 변화에 대한 비전을 공유하면서 합의된 활동들을 통해 그 문제를 풀어나가야 한다. 같은 사회 이슈를 위해 협력하고 있다고 믿고 있지만 실제로는 전혀 같은 이슈가 아니거나 사회문제에 대한 정의가 다른 경우를 종종 볼 수 있다. 콜렉티브 임팩트에서는 이러한 차이가 사전에 논의되고 해결되는 것이 중요하다. 모든 부분에 대해 동의해야 하는 것은 아니지만 콜렉티브 임팩트의 주된 목표(primary goal)에 대해서는 동의해야 한다. 예를 들면, Elizabeth River Project에서도 기업과 정부, 지역 조직, 시민들이 다른 목표들을 가지고 있어서 공통적인 부분(common ground)를 찾는 과정을 거쳤다.

 

  둘째는 성과측정 시스템의 공유(Shared Measurement System)이다. 공통의 아젠다에 대한 합의는 성과가 어떻게 측정되고 보고되는지에 대한 합의 없이는 환영에 불과하다. 참여하는 모든 기관이 지표 리스트를 가지고 지속적으로 데이터를 모으고 결과를 측정하게 되면 노력한 모든 활동이 정렬을 유지할 수 있을 뿐 아니라 서로의 성공과 실패를 배우고 상호간의 책무성도 유지할 수 있다. 최근 많이 활용되는 웹 기반 기술을 통해 결과(outcome)를 측정하고 성과를 보고하는 공통 시스템 구축이 가능해졌다. Strive의 취학전 프로그램 팀에서는, 동일한 범주로 결과를 측정하고 근거에 기반한(evidence-based) 의사결정에만 사용하기로 동의하였다. 여러 기관의 결과들을 살펴보면서 패턴을 발견하고, 솔루션을 찾아내서 빠르게 적용할 수 있다. 실제로 취학 전 프로그램 팀은 여름방학 동안 아이들의 읽기 능력이 퇴행된다는 것을 발견하고 "summer bridge" 세션을 만들어서 모든 취학 전 프로그램에서 동시에 시행했고 일 년도 안 되어 유치원생의 읽기 능력이 평균 10% 향상되었다.

 

  셋째, 서로의 활동을 강화(Mutually Reinforcing Activities)하는 것이다. 콜렉티브 임팩트 이니셔티브는 다양한 이해관계자 그룹이 함께 일해야 한다. 함께 일한다는 것은 모든 참가자가 하는 것이 아니라 다른 참여자의 활동과 조율하고 지원하는 방식으로 일을 더 잘할 수 있도록 일을 구성한다는 것을 의미한다. 즉 콜렉티브 임팩트는 상호간 활동을 강화해주는 것을 통해 각각의 차별화된 활동들을 엮어내야 강력한 힘을 발휘한다. 예를 들어 Elizabeth River Project의 모든 참여자들은 18곳의 복원 계획에는 동의했지만 각각의 특정 역량에 근거하여 다른 역할을 하고 있다. 1그룹이 풀뿌리조직의 지원과 시민 참여를 독려하고, 2그룹은 자발적으로 지역 내 오염을 줄이려는 기업의 참여를 모으고 피어 리뷰를 제공한다. 3그룹은 과학적 조사를 조직하고 관리한다. Strive의 15개 SSN((Student Success Networks)도 300여 개의 참여조직들이 목표로 할 것들을 미리 제시하지 않고 각자 자기의 코스가 공동의 목표에 맞고 공유된 측정요소로 결과를 제공하는 것 외에는 자유롭게 추진할 수 있게 하고 있다.

 

  넷째, 지속적인 소통(Continuous Communication)이다. 참여자들이 각각의 역할이 다름에도 공동적인 동기부여에 대해 서로 인식하고 인정하는 경험을 충분히 쌓는데 몇 년이 걸린다. 그들 각자의 이해관계가 공평하게 다뤄지고 의사결정이 목표와 문제에 대한 최선의 솔루션을 고려하여 이루어지는 것을 확인하는 데는 시간이 필요하다. 심지어 공통의 용어를 쓰게 되는데도 시간이 걸린다. 살펴본 모든 콜렉티브 임팩트 이니셔티브는 매달 혹은 격주 간격으로 CEO가 참석하는 미팅이 열리며, 불참 및 대참은 허용되지 않는다. 회의는 대부분 외부 진행자가 있으며, 짜여진 일정에 따라 진행된다. Strive 네트워크는 3년 이상 정기적으로 미팅을 진행해오고 있다. 미팅 사이에도 Google 등을 이용한 웹에 기반한 툴을 사용하여 소통이 이루어진다.

 

  다섯째, 백본: 중추 지원 조직(Backbone Support Organizations)이다. 콜렉티브 임팩트를 창조하고 관리하기 위해서는 전체 이니셔티브를 위한 중추(backbone)적인 역할을 하는데 필요한 스킬을 구비한 별도의 조직과 스태프가 필요하다. 협력이 인프라를 지원하지 않고 일어날 수 있다고 기대하는 것이 실패로 귀결되는 가장 흔한 이유다. 백본(backbone) 조직은 참여조직과는 별도의 전담 스태프가 필요하며, 지속적인 퍼실리테이션과 기술적인 지원과 소통, 데이터 수집과 보고, 그 외 이니셔티브가 잘 작동할 수 있도록 하는 관리와 이니셔티브를 계획하고 관리하고 지원한다. Strive에서는 백본 조직 담당자의 초기 역할을 프로젝트 매니저, 데이터 매니저, 퍼실리테이터의 세 가지로 간단명료하게 정했다. 가장 좋은 것은 백본 조직들이 적응 리더십의 원칙들을 내재화하는 것이다. 적응 리더십이란 사람들의 관심사에 집중해서 긴급성을 끌어내는 능력과 이해관계자들을 적절히 압박하는 기술, 기회뿐 아니라 어려운 부분을 이야기하면서 이슈를 구분하는 역량, 이해관계자 사이의 갈등을 조정하는 능력을 말한다.

 

  사회문제 해결로서 콜렉티브 임팩트 이야기가 나오다 보니 기대가 된다. 기술적인 문제를 넘어 협력과 연대가 필요한 일이 많다. 사회문제를 예방하고 해결하는 일이 주요 업무인 우리 사회복지사는 “인간존중”과 ”사회정의“의 핵심가치를 어떻게 펼치고 이어갈 수 있을지 늘 고민하며 전문성을 강화해왔다. 날로 문제가 다양화되고 복잡해지는 환경변화 속에서 다시 한 번 생각하고 적용해볼만한 개념이다. 이론과 실천경험을 갖춘 사회복지사로 중앙서비스원장을 맡아 리더십을 발휘하실 분의 역할을 기대하며, 우리 사회복지사협회 또한 여러 다양한 분야에서 활동하며 사회문제를 해결과 예방을 위해 연결의 힘을 발휘하는 회원들과 조직의 힘을 기대한다. “백본: 중추 지원 조직(Backbone Support Organizations)”으로 이미 여러 문제해결에 영향력을 발휘해왔던 협회나 사회복지조직들도 보다 그 역할을 강화하며 협력할 필요가 있다. 앞으로도 이 일을 활기차게 이어가고 좋은 영향력을 확장시킬 수 있는 좋은 리더들이 함께해주길 기대하며 희망한다. 또한 구성원들의 적극적인 관심과 참여, 학습을 기대한다. 가을은 독서의 계절, 공부를 좀 해야겠다는 생각이 든다. 좋은 자극과 도전을 준 동료 분들과 강사님께 감사드린다.

 

 <제12회 서울특별시사회복지사협회장배 축구,풋살 대회>